掌上明珠家具：潜水巨鲸的新贵之路

　　哪怕你是一家新诞生的企业，从创立的那天起，你就背上了某种标签——你的出身以及人们由此产生的认知。

　　如果你碰巧诞生于不发达国家、不发达地区，那么，比起出身名门的同行，你注定要与标签作战;就像贵族血统的强势企业需要定位以告诉你“我是谁”一样，没有贵族血统的强势企业需要告诉你“我不是你想的那样”——这就是成都明珠家具集团面临的课题，这是一条“潜水巨鲸”必须经过的“新贵”之路。

　　纵观中国家具行业大势，世界第一家具制造和出口大国非我国莫属，但由于民营经济占主体，工业化水平普遍较低，因此呈现春秋纷争之局，一直没有全国性的大品牌出现。随着家具业深入发展，现今逐渐形成了京、粤、川三足鼎立之势，三派各具特色：京派稳重，粤派时尚，川派实用——而通常，“实用”两字是与二三线市场相联系的。基本上，掌上明珠诞生之初走的就是这么一条实用路线。

　　1989年，明珠家具的前身崇平家具厂诞生。和我国许多民营企业的起步一样，这个50平方米的工厂走的是“农户+作坊”模式;和许多民营企业家一样，掌上明珠创始人、现任总裁王建斌有着不错的专业技能——木工手艺。这样的职业经历，使他对品质有着超出同行的追求。作为一个成功的企业家，他有着出色的商业直觉。同时，作为稻盛合夫哲学的拥趸，他笃信敬天爱人、自利利他，他关注人，不吝于满足人——包括消费者、客户、员工等的需求。这使他在企业发展的几个关键阶段，都做出了成功的战略决策。

　　抓住基于机会的战略

　　为什么我的冰上曲棍球玩得这么好?因为我总是滑向冰球要去的地方。

　　——韦恩·格雷茨基

　　在成立的22年内，明珠经历了三次重要的战略转型。从表1我们可以清晰地看出明珠集团的战略路径。

　　1996年：产品为王

　　1996年之前的掌上明珠基本上是自然生产、自然销售。事实上这个阶段市场经济刚刚起步，我国许多企业基本处于“什么好卖做什么”的自在阶段，明珠也靠“卖得最好”的套房家具赚得第一桶金。1996年，是明珠战略转型的关键年，这一年，明珠决定搁置套房家具，全力试制电视柜。强势企业和弱势企业一个重大区别是：“强者制定基于资源的战略，弱者就要寻找基于机会的战略。”王建斌的人性洞察力第一次发挥了威力，他观察到越来越便宜的电视会在中国家庭普及，这个贵重物品需要同样贵重的电视柜来为家庭充门面。毫无悬念的，电视柜产品供不应求。

　　这一年，明珠第一次发起了对一线城市的进攻。可是，诞生之初贴上的“标签”阻碍了它前进的脚步。只要有“成都”两字，高端市场消费者就有怀疑态度。一级市场无法进入，那就调整思路：20世纪末中国市场经济正蓬勃兴起，二三线城市同样有大量的家具需求，既然这是个产品为王的年代，那就进军二三线市场吧!于是，1996年明珠开始大规模做二三线市场渠道，许多经销商就从那时与明珠一起发展壮大，成就了令人羡慕的渠道优势。

　　2000年：渠道为王

　　2000年中国经济列车开始提速，家具行业发展迅速，市场供大于求，产品趋于同质化，价格战时起纷争。与此同时消费者也在发生变化，对产品设计、购物环境、服务体验有了更深一步的要求。在电视柜生产规模达到日产1000个还供不应求的形势下，王建斌突然下令将其全面停产，改作套房家具，此举虽导致直接经济损失1000多万元，但跳出利润空间越来越小的电视柜“红海”，为日后的发展规定了正确的方向。而家具行业同质化的趋势，也让企业意识到品牌的重要性。于是，明珠收回了所有的营销外包，成立明珠销售部，打造基于品牌理念的营销网络，更首开家具行业渠道建设之先河——品牌专卖店。同时，引入第三方智业公司开展品牌推广合作。

　　品牌为王：新贵之路

　　“标签”未必是事实，只是习惯性认知和约定俗成的看法，却影响巨大。因为标签是一种思维定势。

　　——刘春雄

　　很快，明珠迎来了自己第三次战略转型。

　　风云突变，2008年开始的金融危机重创了中国的出口贸易，降低对出口的依赖，扩大内需成为当务之急。传统以出口为重要支柱的粤派企业转而开拓国内市场，京派企业携家具大卖场下沉二三线城市之力，将势力范围的触角伸到川企的家门口。而此时，明珠已发展成拥有员工5000余人，集研发、生产、销售、服务于一体的全国家具行业领军企业，资金实力、技术实力、硬件设备等并不会比京派、粤派差，甚至拥有1000余家经销商、近2000家专卖店这样让同行眼红的渠道网络，更获“中国500最具价值品牌”称号，品牌价值升至40.99亿元，蝉联行业第一，已是不折不扣的“潜水巨鲸”，有充分的自信能生产出满足一线消费者的优质产品。在内因外因的双重作用下，品牌、渠道的双“一线化”成为明珠自然而又必然的选择。“一线化”使企业消费者定位升级为一线城市的大众消费者和二三线城市有一定经济实力的高端消费者，通俗地讲是位于“腰部”的人群。

　　而这次转型的主要“敌人”，却是“标签”，是看不见、摸不着的消费者心智。品牌管理是品牌的“营销沟通管理”和“企业基础管理”组成的双重结构。基础管理是对营销沟通管理的支持和保障，如企业的战略规划、资金的筹集、营销组织的构建和人力资源管理等。基础不稳，将很难搭建品牌管理的专门平台。大多数本土企业与西方企业品牌管理的最大区别在于：前者在“品牌”旗帜下做着一般营销管理的工作，甚至忙着为基础管理“补课”;后者则在完善的企业基础管理下迈向品牌专门化管理阶段。可见，品牌实在是金钱、劳动和时间堆积起的尤物，这条新贵之路伟大却艰辛。

　　第一站：设计的意大利基因

　　郎咸平先生的“本质”系列提出的“行业本质”的概念独辟蹊径，例如：白色家电的行业本质就是“外溢效应”、纯果汁的行业本质是“实际价值”、洗衣粉的行业本质是“质优价廉”。虽然遭到众多质疑却也提供了全新的思维视角。我们不妨考虑家具的“行业本质”是什么。是家具的实用价值?如此便无法解释家具日益缩短的更新换代周期;环保性能?如此便无法解释钢、玻璃家具始终不占主流;也许可以这样解释：设计，才是家具的行业本质。

　　为了满足消费者拥有美好温馨之家的需求，配合产品“一线化”战略，明珠邀请意大利米兰理工大学的设计师们来到成都，这些设计师同样服务于阿玛尼、古奇、法拉利等奢侈品牌。他们以国际前沿的设计理念和工艺全面设计全系列产品，涵盖套房家具、沙发、餐桌椅、床垫、软床、整体衣柜等全品类产品，自2010年起掌上明珠新品叠出，风格更趋国际化。专卖店是品牌定位的集中体现，为了满足一线消费者对购物体验的苛刻要求，并展示明珠产品意大利设计风范。作为掌上明珠家具第一家深入一级市场的直营式旗舰店，位于成都金沙商圈的金沙时尚馆从店面外观、陈列布局、装饰装潢到产品设计，都由全球知名设计师——意大利米兰理工大学院长AlessandroDeserti(亚历山大·戴则帝)耗费5年心力才得以完成。

　　然而单凭几个设计师是无法支撑整个“意大利设计”体系的，明珠采取的是“设计+助理”型的开发理念。企业的深圳家具研发院拥有100人的设计团队和100人的助理团队。设计师制作产品整体布局，在自行开发的家具上导入与品牌定位相关的设计元素，而助理团队则负责在各个环节配合设计师，包括生产环节的工艺配合，做市场调研，到中国和美国、意大利等各地家具展采风等，再由设计师将世界前沿的潮流和中国国情加以集合，设计出最潮的产品。最典型的就是，成都的消费者可以在意大利米兰国际家居展的数十天后，就在金沙时尚馆见到展会上的流行元素，响应速度之快，堪比H&M、ZARA等fastfashion品牌。

　　第二站：制造的德国基因

　　前文说过明珠总裁王建斌有着不错的专业技能，这使他对产品品质有着本能的追求。在现实中，明珠总是投入很大的精力和财力，不断改进和完善生产设备和工艺，以求明珠产品在最佳的设备和工艺线上产生。在明珠，这不仅是技术部门的事，也是企业高层的重要工作内容。从现象上看是明珠能够拓展市场，而本质上是将企业战略融入生产制造环节中的缘故。

　　德式设备

　　迄今为止，明珠已经累积斥资18亿元引进德国、意大利产世界最先进的全自动生产设备，扩容后的设备规模和制造工艺已处于亚洲第一，并成为全球最大的家具制造设备企业——德国豪迈集团全球最大客户。其拥有该集团的3秒钟即可对一块2.4米门板的四边进行封边作业，日封边量可达上万块板的四端封边生产线9条;另有多条全自动化远程操作的，两人一天时间就可以切割8000张以上成型板材的全自动纵横锯开料线;还有每台价值人民币500万元，可以精巧地进行各类家具零件的铣形、抛光、钻孔等多种工序加工而无需人工干预，10秒钟能生产一张电脑桌的数控多功能加工中心;而价值3000万元的Cefla油漆线是当今全球最先进的自动喷漆设备，一天可完成惊人的3000件喷涂成品，却仅需6人。更重要的是，Cefla油漆线很好地解决了漆房气味弥散的世界性难题，喷涂工作由两部喷漆机器人完成，其喷涂表面之均匀细腻，实是人工喷漆难以企及。建设总投资7.7亿元的掌上明珠家具制造B区已于今年投入使用，制造B区参照标准的德国工厂而建，完全打破了机械化程度低、管理水平低、工作环境差的生产现状。在这座德式工厂内，高科技武装起来的机器设备要比人工技术精确、稳定得多。

　　与饮料、洗发水等快消品不同，对于家具这种设备、工艺门槛高的产品来讲，品质不仅是设计出来的，更是制造出来的。这些国内首次出现的顶级设备，使明珠的生产达到了“德国标准”的硬件要求。

　　环保材料

　　随着环保问题日益突出，可持续发展理念将进一步深入人心，低碳经济、绿色经济、环保经济在全球范围内获得更大发展。家具消费者对居住安全、健康的要求越来越迫切。这从除甲醛产品销售火热可见一斑。为了满足消费者这一需求，虽然E2级板材也在国家标准允许范围内，明珠仍然选择100%采用最高环保等级的欧洲E1级环保板材，又引进德国拜耳最先进的水性木器涂料技术，据国家家具产品质量监督检验中心2010年的监测报告显示：明珠产品甲醛释放量为0.2mg/L,远低于国家标准规定的≤1.5mg/L的要求，仅为国家标准限量的1/8。仅环保一项，就比同类型企业增加了近10%的生产成本。由于长久以来对消费者健康的用心维护，明珠家具首批荣获“中国环境标志产品认证”(CEC)，这是中国官方对产品环保性能的最高权威认证。

　　第三站：品牌的贵族基因

　　家具是同质竞争行业。在这样的一个行业，想要品牌高端化，想要取得持久的差异化竞争优势，那就需要考量品牌运作的功夫。

　　明珠应用的显然是“娱乐+病毒”营销套路。事实上，自蒙牛携超女首开娱乐营销的先河，并使销售数据由3亿元晋升为25亿元以来，娱乐营销就成为各大企业眼中的摇钱树。可要玩得漂亮，却并不容易。明珠的品牌运作给我们看到了一个“低投入高回报”的范例。

　　一开始在2007年签约费翔，就是非常聪明的选择，并首开行业明星代言先河。费翔虽成名于20世纪80年代，却有1/2美国血统，英俊高雅，非常契合明珠致力打造的“德国品质”、“意大利设计”高端形象。又值费翔刚好重返国内娱乐圈，亦需要商演和出镜率来使自己二次走红。明珠顺势以十分“合适”的价格签下了费翔4年的合约。2007～2008年，费翔每年累积实地开业剪彩50次，举办“掌上明珠之夜”个人演唱会10次，这套“平均5天1场的开业剪彩+演唱会”的组合拳，把全国家具市场搅得火热。可竞争对手只有望洋兴叹的份，需知：一线明星一次站台的费用就高达30万元，而三线明星虽便宜却没有费翔的号召力。

　　另外，在媒体选择上，在川企中率先撤掉了墙体广告、路牌广告、三轮车广告等低端广告载体，加强和高端媒体的合作，以给消费者树立形象，为经销商树立信心。

　　没有任何悬念，这种营销手法的运用一定会取得极高的知名度。在一定的时期，知名度就等于销量。知名度越高，销量就越高。但这种状况并不意味着有助于品牌建设。品牌的价值乃是在消费者心灵中建立牢靠的价值体系，明珠希望依靠什么富有张力的理念来抓住人们的心灵呢?

　　2010新春伊始，明珠就有步骤地实施：世博女孩演绎掌上明珠——父母是子女的掌上明珠争议性广告语抛出——5000万元轰炸央视广告——家具产品植入春晚舞台——春晚广告植入再抛争议性话题——20年后新征程商务年会召开——3月开始德国熙玛调研机构深入市场耗时300天研究消费行为——2011年再抛话题，家具行业明星代言盛行，明珠为何舍去明星反道而行——诠释前一话题答案，抓住消费者的心，推出2011年品牌策略，将知名度转化为可见可感受的“见证品质、发现不同”的品牌传播策略。所谓病毒营销制胜关键就是话题设置。我们可以看到话题的演进逻辑：由企业产品到企业理念，由娱乐话题到财经话题，由消费者到企业领袖。层层递进，层层深入，通过媒体无孔不入地吸引人们的眼球，使品牌在短时间内知名度大增。

　　第四站：营销网络健康化

　　经销商是企业的第一顾客，仅仅让经销商赚钱并不是双赢，真正的双赢一定是帮助经销商成功，因为企业的成功建立在经销商成功的基础上。随着“一线化”战略的实施，经销商也面临着理念提升、管理提升、店面形象提升等问题。面对业内一些急功近利的厂家开店后便任其自生自灭的做法造成的恶果，明珠把经销商持续的赢利能力作为重要任务提到日程上来，这就是被称之为“健康渠道”的策略。2010年5月，耗时3年打造的掌上明珠商学院正式开院。对全国的经销商、店长、导购员等进行长期的、持续性的培训。学院邀请家具界知名人士担任高级顾问，教师队伍中既有来自中欧国际商学院、米兰理工大学、深圳家具研发院的著名教授，又有在宝洁、IBM等跨国企业任高管的实战人士。课程内容涵盖家具专业知识、市场营销理论、专卖店经营管理、团队管理、专卖店选址规划、店长提升、导购技巧、家具安装规范、开业爆破操作等理论和实战项目。每年的培训费用就达千万级。以商学院为重要载体，对与明珠风雨与共20余年的经销商，明珠实施了全程顾问式管理。

　　第五站：源于人性的终端媒体化

　　在品牌分散度高、全国性大品牌稀缺的家具行业，品牌在终端的推力十分有限，因为尽管消费者可能会因为广告的精彩而爱上品牌本身，冲动式敞开心扉，产生消费，但大多数消费者还是会选择将品牌倾向暗藏于心，若无其事地来到终端，通过细心观察和沟通，面对面地感受品牌的精彩，而后才敞开心扉，实现购买。所以2011年，明珠把精力重点投入终端建设中去。一个重要的做法就是终端媒体化。明珠将终端售卖整合为一级重要媒体，并于此进行品牌核心价值的互动式传播。使明珠店面不止是产品销售的载体，还充当了传播媒体的角色，“让产品说话”。

　　1.提炼核心传播信息

　　秉持品牌一线化的战略布局，明珠提炼出核心销售传播信息——“见证品质、发现不同”，作为“终端媒体化”的核心内容，贯彻到终端销售的每个细节中去。

　　2.终端陈列生动化

　　作为通过瑞典宜家严苛IWAY考核的掌上明珠家具亦从宜家的生动化陈列取到不少真经。终端陈列固然要漂亮，可最重要的还是要传递重要的销售信息。回忆一下脑白金，你在10步之外就可以看见它上面大大的“年轻态健康品”字样，仔细一看，原来是摆放着加大号的专用陈列包装。明珠店面亦有许多这方面的例子，例如：简约设计的连墙镂空书架，辅以极富意大利特色的侍者饰品系列，甫入店门就感觉米兰气息扑面而来。在明珠店面，家具被陈列在软装、墙面、地面、灯光与之风格搭配呼应的相对独立的功能区域，提供装修的整体解决方案，让顾客看到家具就能轻而易举联想到它摆在家中的效果。当大家都对你轻声细语之时，生动的陈列就像个大喇叭，对你喊出了第一句话。

　　3.贴心的辅助销售用品

　　除了产品自己会说话，辅助销售用品，如：pop、展架、挂旗等，都是销售现场的广告片，它们只有出现在正确的位置，才能如戏剧中的布景和道具一样，为销售助力。在明珠店面，沙发上写着“请躺下试试”，餐桌旁边的pop写着“钢琴般的漆面一直是我们的骄傲”，用床头柜来养金鱼来证明床头柜的环保性能、透明展示柜中陈列着沙发使用的海绵和其他产品的对比?它们鼓励消费者亲自去体验，让产品与顾客直接对话。

　　第六站：速度的软硬件

　　中国一线、二线城市工作生活压力大、效率高、节奏快;同时消费者购买家具通常是出于扮靓婚房、乔迁新居等迫切需求，这使速度成为家具行业的关键竞争力之一。

　　针对这一特征，明珠在全国设立了31个针对局域市场的物流中心，自建独立仓库，为此甚至不惜购买自有物业。因为家具产品的物理特性，行业内物流占总成本的10%还要多，这些所谓的“战略性仓库”节约了物流成本负担，提升了市场竞争力，虽然容易造成大量库存，却使交货周期缩短。如此完善的物流网络需要庞大资金和长时间投入，这使同行望尘莫及。而明珠20余年累积的巨大销量，将物流成本稀释到较低水平，使总成本降低。在低成本成为一种能力的今天，这样“销量大-物流成本低-速度快-销量大”的良性循环成为其竞争的核心能力。据调查，平均收货周期心理值在10天左右。比同行近20天的收货周期，明珠做到了当地提货1～2天，异地提货10天左右。“收货快”，成为明珠终端拦截制胜的法宝之一。

　　如果以上是速度的硬件，那么ERP的成功上线就是速度的软件。2009年，明珠在中国家具行业第一家引进德国SAP-ERP系统，并由IBM承担实施顾问。事实上在中国ERP成功运行的案例并不多，世界顶级巨头的联手服务也价值不菲。王建斌却是下了狠心，实施休克式上线，代价是3个月正常业务流程暂停。明珠对PP(生产计划)、SD(销售与分销)、MM(物料管理)、FI(财务管理)、CO(管理会计)五大模块进行了全面集成和应用，成为信息化的重要里程碑。系统实施后，产供销及财务效率均有提升：生产力提高5%～10%、单位采购成本减少5%～10%、库存减少25%～30%、库存管理费用减少25%。同时协助改善了战略性仓库带来的库存成本问题。

　　第七站：店中店模式标准的推广复制

　　一级市场，乃至经济发达的二级市场，高房租和竞争格局使得要做到像三四级城市那样的动则几千乃至上万平方米的家具独立单品牌卖场是很难维系生存的，几乎所有中国家具品牌都羡慕不已的掌上明珠经过多年发展起来的三级市场超大独立卖场形态，在这样的市场状况下不得不调整渠道策略，2009年，掌上明珠就在既有的经济发达市场的大型高端家具商场试水店中店模式，将产品、卖场装修、营销传播手段等进行相应的调整并形成标准，最后形成200平方米、300平方米、400平方米、400平方米以上面积及板式家具系列、软体家具系列、睡眠中心系列等近十种经营标准，合作商只要拿到商场图纸即可找到最适合的经营标准，而在掌上明珠成都的自营实验店中，一级市场研究小组早已经将声、光、电等一切店内传播媒介研究透彻，专门管理店中店运营的产品部的目标就是要在有限空间开启无限精彩，要让300平方米的店面产生3000平方米店面的产量，而这也在掌上明珠成都富森店、天津塘沽店中店、泸州凤凰家具商场店中店、广元银运家具商场店中店、西安大明宫家具市场店中店、山西运城店中店等既有店中店中成为现实。

　　虽然“一线化”战略实施只有3年左右，却已初见成效。在2010年的家具行业“寒冬季”，明珠商务年会却创造了1小时订货突破2.67亿的佳绩。

　　纵观明珠22年的发展历程，我们发现其中隐藏着经典的中国式侧翼营销的战略逻辑：首先，强者制定基于资源的战略，弱者就要寻找基于机会的战略，明珠两次成功战略转型就生动地证明了这一点。其次，在业务最好的时候看清危机和机遇，果断转型，才能始终占据行业的制高点。再次，强者有品牌优势，弱者可以通过渠道阻挡品牌，明珠的终端媒体化、响应快速的终端拦截，成为抵抗强势品牌的利器。最后，强者强调品牌，弱者一定要做大销量，用销量破解强大品牌，再用销量托起强大品牌，明珠新贵之路的每一站，都需要强大的资金链支持，在“现金为王”的今天，必须叹服当初的二三线战略的正确性。它提供的强大现金流不仅支撑了生存，更为高端品牌的打造提供了坚实基础。

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