亚光亚彭桂华：“一不留神”成京城知名品牌家装公司

亚光亚董事长彭桂华

　　彭桂华，京城家装界富有传奇色彩的人物，从一名普通的电工，发展成为拥有千名员工的品牌家装企业老总。18年商海的摸爬滚打历锻练了她的独到的经营管理能力，和敏锐的市场洞察力。在她的带领下，亚光亚在15.8平米的小店面的基础上，不断“扩容”。截至目前为止，亚光亚已经拥有71家分公司，位列全国家装行业三甲，跻身全国家装行业中少有的“AAAA”级诚信企业。

　　回望18年发展历程，彭桂华感慨颇多。想当年“一不留神”进了这个行业，凭借谦和平实的处事风格，秉承坚守诚信为本的经营理念，才让亚光亚在竞争激烈的家装行业中由小变大、由大变强，进而走出一条与众不同的品牌创新之路。在这18年中，扮演着管理者“角色”的彭桂华，思想也经历了一场深刻的变革。经过两次进修，她清醒意识到阻碍亚光亚发展的症结是什么，并就此进行了两次企业内部改革。

　　“一个企业在发生变革的时候，风险很大，要么彻底变革焕然一新，以一种新的精神面貌出现;要么就是倒闭。” 彭桂华明白变革对企业意味着什么，或许是凤凰涅槃，或许是面临倒闭。但在彭桂华的独到的经营管理下，亚光亚成功进行了变革，也从最初“家庭作坊式”管理转变为国际接轨的正规化管理，而此时她便退居二线，“放权”给职业经理人。

　　放权后的彭桂华，将主要精力转移到企业文化的建设。在她看来，从施工质量、 服务、材料、工艺、等方面，家装行业基本上已经进入同质化的时代。只有人是不能同质化的。她深信多年以来打造的企业文化将成为亚光亚发展的真正动力，亚光亚人将再续传奇。

　　记者：彭总您好，我们都知道，2 011年作为新十年开局之年，对于企业而言有着重要的意义。首先请说说过去的十年，以及亚光亚在这十年中的发展历程。

　　彭桂华 ：亚光亚成立于1993年，目前已经18年了，在这18年来企业经过了初始、成长、发展，随着家居行业的成熟，其实也到了成熟阶段。对于一个企业来讲能够成长18年，我认为主要在于企业核心竞争力，家装行业从1997年、1998年开始进入了正规的为消费者家装的时代，亚光亚前期是做音视频工程、工装，比如一个多功能厅把音视频工程和装修全部包过来。所以在1997年我们进入百姓家装市场的时候也算是其中一家。对于亚光亚来讲，当时因为有一定基础，所以在1998年的时候我们获得百姓家装评比第一名，其实主要是我提出企业的宗旨质量造品牌，最后是做快乐家装倾听服务，又把服务提高到一个新的层面，整个围绕着诚信经营的层次，诚信的企业文化在全体员工当中形成了一种血液，能够流淌到他们血液当中去，对他们来讲亚光亚企业文化才是真正的企业核心竞争力。

　　记者 ：当初是秉承着怎样的理念去经营公司的?

　　彭桂华：作为企业的创始人，我当时是秉承着诚信的理念去做，实实在在把一家一户的装修做好，久而久之形成了一个良好的口碑，这样奠定了企业的品牌树立和形成。光亚的宗旨是踏踏实实做人实实在在办事，而且高调做事低调做人。初始阶段一个企业的领军人物给企业注入了灵魂，所以这个灵魂一直延续到现在。

　　记者：亚光亚成立之初是怎样的规模?

　　彭桂华：我们当时建立百姓家装市场，每家十几平米的小屋，加上我五个人。现在算在职的员工已经五六百人了，加上施工等不在职的员工几千人，不单说北京了，全国已经七十多家公司了。形成了一个以设计、施工、建材、售后服务一个体系的，为客户解决家庭装修全方案集团化的企业。

　　记者：在这十几年的时间里，您的思想发生了哪些变化?

　　彭桂华：公司成立之初规模非常小，我是家长的身份出现，带领大家每天在一个愉悦的环境中工作生活，既是同事又是朋友，我们那时候挺好玩的，经常工作完了一起出去玩去。

　　2003年，公司发展到一定规模，便做了第一次企业变革。企业发展壮大，靠自己家长式的管理模式不太适应，自己也感觉到企业发展进入瓶颈期。在2002年的时候我曾到北大进修、学习，如饥似渴地想学知识，就在那儿听，好像这些东西都跟我的实际有非常大的关系。2003年开始进行企业变革，组建一支团队吸纳了更多人才。

　　记者：期间有没有遇到过一些困难?

　　彭桂华：他们之间的融合难度很大，一个企业在发生变革的时候，风险也很大，要么就是彻底的变革了，焕然一新，以一种新的精神面貌出现;要么就是倒闭。所以对于亚光亚来讲那次改革非常成功。过去因为是家庭作坊式的办公，所以在进入门槛的时候，比如在选人上不是朋友就是合伙人，大部分都是一些过去的同事，整体综合实力是有所欠缺的。这些人我采取这样的方法，让他们能够到二线的位置，一线给新进来的管理人员，让他们充分发挥他们的作用。经过了这次企业变革之后，企业迈入了比较规范的管理阶段，从家长式的变成了团队式的。

　　记者：在以后的日子里，亚光亚是否还有过类似变革?

　　彭桂华：2007年又经过了第二次企业变革，在原有基础上，同样组织架构进行了重组、流程再造，2007年组建了完全知识型的团队，我们着重考虑领导班子的文化程度、理论水平。经过这次变革，亚光亚从管理上迈入一个更高的层次，从团队管理变成了真正和国际接轨非常规范、正规化的管理。

　　记者：经过两次变革，在企业管理方面有了哪些新的认识或者改变?

　　彭桂华：从2003年之后，因为企业变革之后新一代的团队领导班子，那时候我已经放权了，你自己知道，你很清晰地知道企业的症结在哪里，你才是真正对企业发展造成了真正的负担，那时候我已经开始放权了。不过那时候没有完全放权，因为自己还是站在总裁、董事长的位置上。

　　记者 ：是不是可以理解为不像以前那样事无巨细了?

　　彭桂华：最起码自己从企业的战略把控上，自己起到了精神领袖的作用，各个部门的协调、人际关系上，实际上就是起到一个党支部书记的作用。那时候在经营上退居二线，不是管得太多了，这样充分放权也是职业经理人和董事长之间以及股东之间，他们是彼此信任的关系。

　　现在中国的企业可能面临比较尴尬的现象，有些就是自己是创始人，是这个企业的股东、总是不放心职业经理人，这样加强监控，层层设堵，造成了职业经理人心里的不愉快，因为他也不会百分之百给你完全做事。职业经理人有的是刚一到这个企业，就想自己能够得到什么好处，就想拿你这个企业作为一个跳板，在这儿是一个锻炼的机会、积累的经过。所以这种局面很尴尬，这种局面总得先有一个人打住。作为企业创始人必须有非常宽广的胸怀，博大的胸怀，要想放权，从所有的表现上必须真正放权，不能左右摇摆，下面人给你一点新闻就对他有所怀疑。我没有做这样的事。既然做董事长，在这个位置上，要考虑大局。这个职业经理人整体发展战略方向是对的，职业道德在你看来是好的，企业是朝着一个好的方向发展就完全可以了。没有必要计较小的枝节问题，人无完人，不能要求别人那么完美。这是一个心态的变革。

　　到2007年的时候，我又到了清华去进修，进修完了之后可能对自己的心态又有了更多变化，加上新一代的职业经理人和领导班子已经是我所认为应该是完全有能力带领企业向前走，而且能够带领企业发扬光大，能够永续发展基业常青，这个领导班子完全具备这样的条件和能力，所以这样就比较放心了。这时候我就再往下退，退到董事长的位置。这时候自己的心态，这种转变非常难，因为你从企业，原来你是把它当成自己的孩子，培养大了，现在要放手送给别人的时候非常舍不得。尤其是无所事事的，这时候突然让你休息下来，觉得企业不再需要你、社会不再需要你，你成了一个被抛弃的人。有这样的心态。实际上不是这样。

　　从大家对你的认可来讲你也起到非常重要的作用，他们说只要你往这儿一坐就给我们一种精神的力量。真正起到精神领袖的作用，一些小事自己不再过问，只是在大的战略上，比如我们有董事会，开一开董事会，了解一下经营情况，一看是有序发展，良性的向前发展，就不要再管得太多、太细。所以这个时候我就会给自己找一些事情。其实我们跟经营层也是一种互补，像亚光亚18年来的企业文化，是企业发展的真正动力，是真正的核心竞争力。如果把企业文化能够跟深入人心，全靠我来传播。比如我们的员工，我出去参加一些学习班，自己再看点书什么的，做成课件，给员工分享、讲课。经常我会给大家讲课，而且不但在北京讲，还要到全国去，一个月去几家公司，去传统亚光亚企业从发展到现在这些经验。

　　记者：从您的谈话当中，看得出来彭总是十分注重企业文化的建设，而且这两次进修对您思想上的转变挺大的。我们都知道，家装这个行业给人感觉是天天和施工队、建材商打交道，行业内很少有女性领导者，当初您是基于怎样的契机进入这个行业的呢?

　　彭桂华：其实我觉得1993年，不但是家居行业，各个行业都是在初始阶段，那时候马云说过一句话，你选择行业是否选择对了，他说如果当时选择做餐饮，我现在也是做一个很大的餐饮品牌。所以那时候正好赶上初始阶段，没有想过女同志做装修是不是适合。我1993年开始做音响，因为我喜欢这个，安装、调试、尤其是灯光，设计到调试，从点到面，全面的效果，出自你的手中，非常有成就感。因为和家装一起做的，对于多功能厅，音响对装修是有要求的，所以装修另找一个团队你要和他配合，在设计上会存在很大的问题，那时候所以我就觉得这么做起来。可是做家装也是一个偶然机会，因为1997年音响进入低潮，几个月没有太多事可做。这时候百姓家装市场成立，我们也是抱着试试看的心态，当时没有对它太感兴趣，毕竟我们做的是工装和音响，也没看重家装是一个行业。说进去试试看，当时一年就三万多的房租，很少。没想到这一试，连续四个月每个月五个人能签一百多万，这是你想象不到的，你就是做音响和工装，大了就一百多万，一年能接几单就不错了。所以感觉这个行业非常好。其实就是一不留神做了，没考虑行业适合不适合。

　　记者：经过十年发展，这个行业发生了怎样的变化?

　　彭桂华：这个变化太大了。当时从百姓家装市场，客户认准是一个和规范的市场，过去就是马路边上找几个人，或者找几个工人到家里做了，也没什么设计。有了正规家装市场以后，我们也是摸着石头过河，我们获得综合评比第一名的时候，由百姓家装市场钟总发起，他说一定要把经验介绍给大家。这时候就把我们比如施工队的管理，财务核算、合同的签订，工地的监管、一直到售后服务这一块，所有我自己的规章制度全部做成文件每个公司发一份，那时候自己也觉得为这个行业做一点事，因为你已经是第一了。慢慢规范这么做起来的。

　　咱们先说从规模上，那时候规模比较小，包括元洲、东易等家装企业，规模都比较小，我们亚光亚因为女性作为领导者，比较保守一些，是滚雪球式的发展，做好了再发展。没有像龙发那样刚开始铺点铺得比较大，一下做十几二十个店面，一下子发展到外地。不管用什么方法总的来讲比较适合自己企业发展。最终我们达到的结果，好像还是比较相似的，都成了十大品牌公司之一，都是有一些知名度。

　　如果说从设计风格上，过去就是一种堆砌，完全是在六体面上的一种堆砌，也没有什么太多的风格。发展到现在，大家到最后目前为止真正从六面体装修变成了空间设计和功能使用为主的设计风格。所以风格上分得也非常细，欧式里又分出多少风格，田园式、古典式、现代式。

　　从材质上更多，九几年的时候，我们做过滚油，饰面板就是水曲柳那样的。到发展成为泰釉、樱桃木，目前真正使用的黑檀、斑马等等，也是比较多一些。

　　另外从消费者这块，消费者的习惯、消费水平、消费心态、消费理念上都发生了很大的变化。过去消费者没有那么成熟，他就是比较听设计师的，给他设计什么样就是它了，后来通过不断的装修，自己家居的装一套、装两套，自己也成熟了，能够有自己的想法。从他的消费整个的理念上，发生巨大的变化，对企业的要求这种诉求也发生了很大的变化。过去诉求没有那么多，现在多了，不但质量，不但要求整个装修最后的结果，过去是装修好结果就可以了，现在要求全过程必须身心愉快地装修，拿它当成自己的一个享受。为了能够迎合客户不断变化的需求，所以企业也在发生不断的变化。随着客户的需求，从他的商业模式、服务上、环保上，给他一个低碳的环境。从客户真正的省心省时省钱上，这块正在发生很多变化。

　　比如说过去商业模式，基本上就是传统的，客户到这儿来找设计师，设计、咨询、装修、质监、最后给两年的保修。现在不一样了，有做套餐的、有做实体工厂的。大家都在延长自己的产业链，这种产业链延长，给客户提供了一些便利。所以目前做全装修的，全家居装修解决方案的企业也不太多。这个产业链的延伸，是双赢的，对客户来讲达到了省时省力省心省钱，对企业来讲找到了新的利润增长点。

　　尤其是目前为止，从通胀的压力，再加上人工的涨价，确实是企业方面越做难度越大，因为对消费者来讲，价格越低越好，质量服务越做越好，客户越欢迎。

　　记者：两会期间国家提出大力推进保障性住房的建设，在您看来这对家装将产生怎样的影响?

　　彭桂华：今年政府加大力度，商品房确实是越来越少，这是一个趋势，因为毕竟从政府来讲要挤压泡沫，这种决心是很大的。现在很多的房产商已经坚持不住了，开始大幅度降价了，有这样的迹象，还是一个博弈的过程。因为有些人还是持观望态度，保障房会增多，其实我们看保障房，不是说非得平民房，我觉得可能至少30%还是有钱人，因为虽然他够条件了，也是正赶上自己有刚性需求，既然不买商品房，国家出了这么多保障房，买保障房吧，可是他们能够盈余出来的钱会投到装修上。所以我认为保障房30%左右的消费定位可以给我们这种来做的。这个市场保障房正规公司有30%的份额。这是我自己的观点。因为我们目前接到了很多保障房的客户。说怎么来的?不是缺钱，买了保障房之后就是想找一个非常实惠的公司，其实对各个公司都进行了考察，为什么对亚光亚感兴趣?因为还是一个价值取代价格的营销方案得到了认可。比如九项免费升级，把最新的工艺拿出来进行免费升级，他把这些钱算了算比真正的打折要实惠得多，客户品质提高了。所以找到我们。而且一来好几户，说我们是真希望你们到我们小区去，进驻到那里，这样找你们太麻烦，我们有市场，就是想找正规军，说你们别看不起保障房。所以通过这些声音也能感觉到有这样的需求。

　　既然有这样的诉求作为企业来讲老百姓的需求就是服务的宗旨。所以你必须得根据客户的不断需求来调整的商业模式。

　　记者：最后，请您谈谈您对2011年市场的预测?

　　彭桂华：我认为北京市场还是挺大的，有市场的地方肯定有份额在。主要是你要去营造一个市场的东西，你的企业能够在市场激烈竞争的情况下，立于不败之地，就是你把你的基础工作做好，得到客户的认可，有回头客，有很多忠诚的客户群体，在营销方式上进行一些创新，企业还是会良性发展的。

　　装修这个行业我觉得还是得做基础工作，现在心情比较浮躁，浮躁起来了企业没有方向了，所以还要沉淀下自己的心态。从自己整体企业战略规划，你已经制定好之后朝这个方向努力去做就可以了。亚光亚我已经讲了，主要以人为本，建立人为核心的发展机制，作为企业文化的核心竞争力。这点能够出现成效。我们在年初，展会上大家也是情绪饱满，目前这种状态，每天早晨起来做晨会、做早操，大家全部很有激情，人一有激情，它是事半功倍，所以我认为人是企业的第一生产力，这是做基础工作。刚才我已经讲了，我们在扎扎实实做，现在不但研发5S产品，同时我们在研发新的工艺，过去亚光亚一直研发的23项施工工艺，我们为的是能够解决客户的二次维修问题，二次维修很头疼，每家装修完了之后第二年有一个维修，维修起来非常不方便，因为家具都已经进入生活状态了，再维修势必造成现场的问题，粉尘什么的对人身体也不好。所以我们在解决这个问题。目前我们研发出来的墙面、墙衬，让它永远不开裂，没有二次维修的问题。其实二次维修主要是墙面开列占大部分，所以正在给客户解决实际问题。从经营上，如何建立一种新的营销模式，管理上，加强管理，练内功。